機床企業如何走出供應商選擇困局

　　【中國機床商務網欄目 網銷經驗】機床行業近兩年正處于產能過剩的窘境，行業整合不斷提速，這其中，不少企業陷入了經營之困。為了在市場上存活并且發展下去，機床企業必須降本增效、縮短生產周期、提高產品品質和服務質量，從而增強市場競爭力。這些僅僅依賴企業自身管理已經無法實現，必須與的供應商共同攜手去完成，實現雙贏甚至多贏。本文以D公司為例，剖析機床企業在供應商選擇中存在的問題，并給出解答，期望給讀者帶來啟示。
 

　　供應商選擇問題匯總
 

　　作為一家實力雄厚的數控機床生產商，D公司產品不僅國內市場，并遠銷印度、馬來西亞、巴基斯坦等多個國家。近兩年，因公司設備改型以及新品的推出，需要找到這些提供新的采購物料的供應商。但一直以來，D公司在供應商選擇方面的效率低下，時常出現物料需求部門和其他相關部門的抱怨，公司的整體供應鏈管理在很大程度上也受其牽制。這其實并非只是某一個環節的問題所造成的，而是公司管理方針、公司流程制度等所有問題的累加。
 

　　◆ 問題一：公司管理方針 自上而下弱化采購角色
 

　　采購部門在D公司里處于弱勢地位，公司同時缺乏完善的供應鏈管理體系，沒有將采購部門提升到戰略管理高度，反而過分強調銷售部門的地位。使得銷售人員可以影響其他部門的工作，譬如他們常常供應商，要求采購人員必須從供應商處采購產品。此舉破壞了采購部門的獨立性，也破壞了供應商選擇的合規流程。
 

　　D公司高層一廂情愿地認為供應商選擇是采購部門的工作，并不需要其他部門承擔責任，然而現實中的供應商選擇是一項跨部門、相互交叉作業的工作，這項工作需要公司各個相關部門的支持配合，才能順利完成。
 

　　◆ 問題二：供應商認證不夠重視
 

　　加強供應商認證可以及時發現供應商的問題，了解他們的實際狀況，這部分工作不僅僅是采購部門一家的工作，必須聯合其他相關部門一同進行。
 

　　然而，D公司對供應商的考察認證通常情況是——由采購部門組織相關部門一同前往供應商現場進行實地考察，然后各部門合作進行打分評估。但zui后往往只有采購部門，或者加上質量部門同事進行實地考察，相關工藝部門、技術部門、甚至財務部門等經常被忽略，這就造成供應商現場評估的不完整性，同時也缺乏客觀性。尤其在戰略供應商的選擇上，必須要考察其技術能力、工藝能力、生產能力、財務狀況等多方面，這就必須要求多個部門參與進來，全面地評估該供應商的綜合能力。
 

　　另一方面，對供應商的評審也過于形式化——評估打分系統過于簡單，缺乏客觀性，無法有效地對供應商實際狀況進行量化評估。而且評估系統中并沒有要求各個部門參與人員進行獨立打分，而是所有參與人員混在一起共同打分，沒有明確責任人，這種責任不明確的評估很可能被評估負責人的觀點所左右，缺乏客觀性。
 

　　◆ 問題三：供應商選擇人員的問題
 

　　D公司的采購部門明確了每個采購工程師的工作范圍，其職責是根據產品分類，包括了自己分管產品的供應商選擇、產品下單、跟催、供應商質量、供應商服務、KPI考核、發票付款等所有的供應商管理工作，采購部門的絕大部分人并沒有很好的供應商選擇經驗，他們之前的采購工作主要局限在訂單處理、供應商KPI考核等工作。
 

　　嚴格來講，供應商選擇工程師跟普通的采購工程師是有區別的，他需要具備更高的素質和經驗，因為供應商選擇是整個供應鏈管理的“重頭”，直接決定了后期的供應鏈管理工作，只有高素質的供應商選擇工程師才能做好這項工作。
 

　　解決問題的方案
 

　　D機床公司在供應商選擇上出現了諸多問題，歸根結底是因為該公司沒有從供應鏈管理的角度去經營企業，從而導致了其供應商選擇依然處于一個相對低水平的位置，要解決以上問題必須從如下多個方面進行改進。
 

　　◆ 調整公司的管理方針
 

　　D公司的高層們需要走出只有銷售才能給企業創造價值的誤區，充當起供應商選擇的總指揮，利用各部門的人才優勢，對供應商選擇工作進行支持，使得公司對供應商在技術、質量等方面的考核更加客觀。
 

　　現代的供應鏈管理理念，強調供應商對企業產品的參與性。對于這些方面的考核，D公司技術部門、質量部門的參與將會使供應商選擇期間的評估更加客觀有效。然而這些部門通常在供應商的選擇中表現得不積極，因為協助采購部門并不是這些部門的主要工作。如何讓這些部門參與進來，公司高層的態度和參與度無疑將起到zui為關鍵的作用。同時為保證技術、質量等其他部門在供應商選擇上配合的持續性，需要公司高層制定出相關的流程制度，確保這項工作成為這些部門的一項績效考核指標。
 

　　公司高層在供應商選擇上的參與度，還應該包括他們在供應商選擇的前期，對意向性供應商的親自接觸。因為供應商選擇是供需雙方的一個互動過程，也就是說供需雙方必須對彼此樹立起信心，建立一個相互信任的渠道，企業高層的參與，會讓供應商覺得D公司對他們非常的重視，從而會更加積極主動。
 

　　◆ 完善供應商的認證和評估
 

　　首先，供應商的考察評估zui懼怕的就是主觀因素主導，或者領導決定因素主導，這樣就無法客觀評價供應商的實際狀況，因此需要進一步將評估人員的職責明確化。D公司應明確規定，在供應商選擇階段中各相關部門必須積極支持并參與，讓這些相關部門潛意識里明確“配合采購部門的供應商選擇，也是我們工作的一部分”。
 

　　其次，D公司需要增加并細化供應商評審的內容，將相關參與部門評估部分單獨列出，設以權重，以便這些部門單獨評分，必須杜絕各部門相互溝通后再打分，進一步提升供應商評估的客觀性。
 

　　zui后，供應商在認證階段中出現的問題，相當一部分的責任都可歸結為供需雙方的溝通問題，比如產能沒有預估好、質量標準沒有達成共識等，種種這些情況直接導致了新供應商認證的效率低下、甚至認證失敗，所以必須加強供需雙方之間的有效溝通，兩方企業應定期互訪，加強對彼此業務的了解。供應商選擇人員必須做好中間的聯絡與溝通工作，促使供應商技術、工藝、質量人員同公司的相關人員有效溝通。
 

　　對于雙方在商務上的溝通，必須抱著以誠相待、供需共贏的原則進行，避免雙方出現夸大事實、甚至欺騙行為的發生。當出現任何問題時，應建立相應的投訴、舉報渠道，規避任何工作人員因私而導致雙方合作利益的損害。
 

　　◆ 供應商選擇人員的改進
 

　　目前，D公司的采購工程師大部分存在供應商選擇方面經驗不足，業務水平欠缺的問題，這可能需要一定的時間讓他們去實踐和總結。如果D公司重新招聘新的有經驗的供應商選擇工程師，短期內也不一定有效，因為剛招聘的新員工究竟能否達到你想要的實力，以及是否能對企業充分了解，需要一段考察時間，因此存在很大的不確定性。所以想改變目前的現狀，zui有效的方法就是直接提拔個別采購工程師。
 

　　D公司的采購部門有5位采購工程師，他們當中有個別人是具備供應商選擇工程師條件的，但是目前的工作安排方式則沒有將有經驗的采購人員發掘并利用起來。建議將采購人員的權力分散。同時根據每位采購工程師的專長，再將產品分別分配給他們，利用公司現有的ERP系統，進行訂單處理工作，供應商的管理工作。
 

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